2008年，三一泵送服务公司在集团领导的高度重视及全力关怀下，泵送服务通过服务模式创新、服务平台改造、规范服务资源建设达标标准及加大服务资源投入；加强对各分公司服务过程监督、完善调度中心服务流程与职能；加大服务技能水平的培训力度及全面推进信息化和标准化建设；提升物流运输速度，提高配件储备等服务举措，实现了泵送服务“人均服务设备台数、服务车车均服务设备台数、人均服务车、办事处覆盖半径”等各项服务指标均保持了行业的绝对领先。同时，在08年末第三方泵送机械行业服务满意度调查中，三一泵送服务在“服务综合、服务技能水平、服务人员态度、配件供应”等客户满意度指标也实现了领先于行业其它泵送企业的大好成绩。
2009年三一泵送服务将“以客户服务满意度为核心，全面提升服务队伍技能水平，全面提升配件供应速度，保持泵送机械行业绝对领先地位，并向工程建筑机械行业领先地位迈进”作为服务全年的重点工作与奋斗目标，并从以下方面全面推进。
通过组建服务体系规划建设小组，建立长期、稳定的服务品牌及服务文化策划团队；提炼三一特色服务理念，加强与客户互动，提高品牌知名度；制定全新的服务“视觉文化、行为文化、理念文化”等加强服务文化建设，提升服务品牌美誉度。
通过转轨为模拟服务管理模式，建立完善的服务评价与考核管理体系；推行服务内部市场化，实现从“经销模式试点+分公司模拟经销”两种服务模式并行向服务市场化转变；转变客户观念，逐步推行“预防性维护计划”，积极引导客户做好设备保养，强化客户责任意识；一切围绕“以客户满意度提升”为核心目标，辅以政策导向，设立“客户满意度”项目激励等完善服务体系，提升服务竞争力。
通过制定服务新员工招聘标准，从源头保证招聘具有较高素质的技术型人才；完善新员工双级带岗制，让其迅速成长；制定分公司人才合理流动的标准；对所有服务工程技能等重新评定；建立服务人才梯队培养机制等提升团队技能，保持人才优势。
通过设立专职资源管理人员，从事服务资源分析；制定分公司服务资源配置标准，并按标准投入服务人员、车辆、办事处、仓库网点、配件储备；对分公司（经销商）服务资源的配置、利用情况实行定期稽查制，并建立相应的考核指标等措施合理优化配置服务资源，保持服务资源配置的绝对优势。
通过成立专门的服务培训小组；制定服务公司总体培训计划，健全服务公司培训体系；收集服务人员技能培训需求，实现有针对性培训；建立培训的个人技能档案，针对个人的技术情况制定不同培训课程，分层次开展培训，做到缺什么培训什么；培训重点由理论转化为实际操作的培训，每次培训严格采取理论+实践的方式，加快知识的消化吸收；开展全国性的服务工程师“技能比武”，引导服务工程师主动提升自身技能；借助供应商的动手平台开展培训，全力提升外购件的故障分析与诊断能力等建立全新培训体系，进一步保证服务人员技能优势。
通过完善GCP配件查询功能，引入DMS经销商管理系统，实现配件订单化管理和配件全过程监控；建立科学配件计划模型，加强服务工程师配件计划意识，加强配件计划准确性；引入配件条码管理系统；根据市场信息，完善定价体系，合理制定配件价格等提升配件供应能力，节省客户配件使用成本。
通过新建大修厂，缩小大修厂覆盖半径；提升维修人员技术水平；修定维修质量验收标准，适应现阶段验收需要；优化维修业务管理流程；开展全面质量管理活动；提供24小时不间断维修服务，保证交货期；建立VIP客户积分机制等提升大修厂维修能力。
通过完善、优化现CSM服务系统服务的过程智能监控；提升服务人员手机、服务车辆、客户设备的GPS实时定位及智能导航功能；实现智能终端配件查询、配件申请功能；实现服务工程师—智能终端—服务系统（CSM系统）—总部技术支持部之间的技术难题实时交流；通过CSM系统与智能终端进行有效接口，实现驻外人员信息化移动办公，提高信息反馈的效率等全面提升服务信息化水平。
